Майк Форд и Саймон Купер в материале для Financial Times доказывают, что методы управления футбольными звездами – отличное пособие для бизнеса.
Во время обеда перед финалом Лиги чемпионов в 2012 году, главный тренер «Челси», Роберто ди Маттео, выбрал 10 из 11 игроков, которые выйдут на матч. Однако же, он не знал, кого поставить на левый фланг полузащиты. Там будет игрок, которому придется противостоять великолепным Арьену Роббену и Филиппу Ламу.
Перед последним разговором с командой, Ди Маттео наедине пообщался c Эшли Коулом, левым защитником клуба. Он вкратце описал ситуацию и спросил, кого бы Коул поставил на эту позицию. Вместо того, чтобы назвать известного и закаленного игрока, Коул сказал: «Райан Бертранд». 22-летний игрок запаса, Бертранд, никогда не играл в матчах Лиги чемпионов, не говоря уже о противостояниях такого уровня. «Почему?», – удивленно спросил Ди Маттео. «Я ему доверяю», – ответил Коул. Бертранд хорошо сыграл, а «Челси» победил «Баварию» по пенальти. Частично, это была победа хорошего менеджмента талантов. Ди Маттео приумерил свое эго и позволил доверию между двумя игроками сыграть ключевую роль в решении (на фото Коул и Бертранд)
В бизнесе менеджмент талантов превратился в навязчивую идею приверно в 1997 году, когда консалтинговая компания McKinsey объявила о «войне за таланты». Лучше всего эту «войну» можно увидеть в командном виде спорта. Футбол, в частности, является «типичнейшей моделью для современного бизнеса, зависящего от талантов», как пишет Крис Брэди, профессор Салфордской бизнес-школы. Большие футбольные клубы платят больше половины своей выручки 3-7 процентам от своей рабочей силы – игрокам. Эти молодые люди богаты, мультикультурны, мобильны, часто обладают большим эго, и поэтому трудноуправляемы. Футбольные менеджеры, помимо всего прочего, являются управленцами талантов.
Один из авторов этой статьи, Майк Форд, наблюдал за футбольной «войной за таланты» с очень близкого расстояния. С 2007 по 2013 года он был директором по эффективности футбольной деятельности в «Челси», отвечал за выступления команды и различные спортивные операции. Сейчас он консультирует спортивные команды, включая «Сан-Антонио Сперс», чемпионов НБА (прим. – на момент публикации текста). Он выделил несколько спортивных уроков по управлению талантами.
1. У больших талантов обычно большое эго. Смиритесь с этим
Карлуш Кейруш, бывший тренер «Реала», говорит: «Топ-топ игроки твердо убеждены в своей неповторимости, уникальном таланте – это все выходит за грани надменности. Примите это как факт». Большие таланты знают, что наниматели в них нуждаются. Это дает им повод для того, чтобы выйти за рамки допустимого.
Общепринятая мудрость гласит: эго вредит организации. Но хорошие игроки добиваются успеха частично благодаря своему эгоизму – они хотят стать звездами. В том самом финале Лиги чемпионов 2012 года, центральный нападающий Дидье Дрогба принес победу, реализовав ключевой, пятый пенальти в серии. За четыре года до этого, в московском финале Лиги чемпионов, Дрогба также должен был исполнять пятый по счету пенальти, но не смог этого сделать, так как был удален незадолго до серии.
В 2012 Форд спросил у Дрогба, хотел ли он пробивать пятый удар. Игрок ответил: «Я просто хотел забить этот пятый пенальти, после всего того, что было в Москве». Он видел себя в центре событий, и хотел персонального возмездия. Вопреки клише, в «команде» есть место «Я».
Если вы хотите управлять послушными солдатами, вы сделаете свою жизнь проще, но вам придется обходить таких трудных, но талантливых игроков, как Дрогба. Поэтому главный тренер «Арсенала» Арсен Венгер сказал: «Если вы хотите простой недели [на тренировке с игроками], тогда ждите тяжелых выходных [во время матчей]. Если вы хотите легких выходных, то готовьтесь к тяжелым будням».
Бывший тренер «Челси» Гуус Хиддинк считает, что управление тяжелыми людьми – лучшая проверка для менеджера. «Ни один игрок не может быть больше клуба», – гласит спортивное клише, но клуб должен быть достаточно большим, чтобы к нему приспособился любой хороший игрок. Когда Хиддинк 25 лет назад тренировал «ПСВ», его звездой был Ромарио. Бразильский форвард часто задерживался на фестивалях в Рио, бездельничал на тренировках и пропускал командные приемы пищи. Хиддинк освободил его от необходимости соблюдать командную дисциплину. Это вызвало потребность защищать его от жалоб усердно работающих игроков. Ромарио понимал загвоздку – в матчах он должен был показывать себя на все сто. Ромарио был проблемным игроком, но хорошая футбольная команда необязательно должна быть гармоничным местом.
Наверное, величайшим достижением в 27-летней карьере Алекса Фергюсона было то, что он держал невероятно сложного Эрика Кантона в команде с 1992 по 1997 год и поддерживал уровень его выступлений. Француз перешел в «Юнайтед» в 26 лет, оставив о себе в основном лишь гневные воспоминания в предыдущих семи клубах. Фергюсон понимал, что главный подход к довольно непростой личности француза – всегда принимать его сторону, неважно, насколько он неправ. Даже если это удар в стиле кунг-фу по зрителю. Кантона сполна отплатил за защиту.
2. Ищите игроков с большим эго, которые «справились с собой»
Это слова Грегга Поповича, тренера «Сан-Антонио Сперс». Некоторые игроки не выступают на должном уровне на ранних этапах карьеры, потому что являются незрелыми. Им не хватает дисциплины, ответственности, и умения слушать. Однако, большинство спортсменов взрослеет. Чаще всего срок приходит, когда они достигают определенного возраста, заводят семью или терпят неудачу. Этот период, как говорит Попович, когда игроки «справляются» с собой. Они осознают свой «потолок», и становятся управляемы, открываются к таким словам, как: «Ты можешь получше следить за своим телом».
3. Выделяйте и хвалите тех, кто жертвует собой ради компании
Будевейн Зенден, голландский игрок, который играл в таких клубах, как «Челси» и «Барселона», говорит: «Футбол – самый зависящий от индивидуальностей командный вид спорта. По крайней мере, так чувствуется. В конце концов каждый сам за себя».
Это означает то, что талант хочет победы для самого себя, а не для всей организации. Каждый игрок хочет блистать на любимой позиции. Зенден вспоминает, что на Евро-2000 как он, так и Марк Овермарс хотели играть на левом фланге. Овермарс практически отказывался играть справа.
В первом матче против сборной Дании, тренер Голландии, Франк Райкард позволил Овермарсу начать на левом фланге. Зенден неохотно согласился играть справа, ради команды. Вот такие у него воспоминания о первом тайме того матча: «Я сыграл худшие 45 минут в своей жизни». Когда кто-то из запасных готовился к выходу на поле, Зенден был уверен, что его снимут. Напротив, к его радости, Райкард убрал Овермарса и переместил Зендена на левый фланг. Зенден вспоминает: «Я отдал голевой пас, забил гол, и мы выиграли 3:0. Все остальные матчи Евро я играл слева». Наградив Зендена за его жертву, Райкард также поощрял других в желании приносить жертвы.
4. Менеджер не должен стремиться доминировать над талантом
Таланты выигрывают матчи. Лучшие таланты сидят бок о бок с владельцем и иногда даже перехватывают у менеджеров контроль над ситуацией. Успешные тренеры смиряются с этим. Они не пытаются подчеркнуть свое лидерство, доминируя над талантом. К примеру, Пеп Гвардиола из «Баварии» не заходит в раздевалку, считая ее территорией игроков. Он только «заходит в раздевалку во время перерыва между таймами», пишет Мартин Перарнау в «Pep Confidential», подробном анализе первого года Гвардиолы у руля немецкого клуба.
Обычно футбольных тренеров сравнивают с генералами, но сейчас они больше похожи на кинорежиссеров – больше умасливания, чем господства. Даже Фергюсон, который стремился все контролировать, признавал, когда ему этого не удавалось. В 2010-м его лучший игрок, Уэйн Руни, публично пригрозил покинуть «Юнайтед», ради более высокой зарплаты в «Манчестер Сити». Фергюсон был вне себя, но он нуждался в Руни, так что он поднял его зарплату и вернул в состав. Задача менеджера – выигрывать матчи, а не показывать свое эго. Ключевое понятие тут – это услужливое руководство.
5. Спросите совет у таланта – но только лишь совет
Именно так поступил Ди Маттео с Коулом в 2012. Точно так же, в 2010 году, тогдашний тренер «Челси» Карло Анчелотти подобрал состав для финала Кубка Англии против «Портсмута», но затем позволил игрокам продумать матчевую стратегию.
Как он и ожидал, они в большинстве своем проголосовали за ту схему, которую использовали весь сезон. Но все же, зачем он возложил на игроков такую ответственность перед важнейшей игрой? Анчелотти говорит: «Я был уверен, что игроки будут играть по нужной схеме, потому что они сами ее продумали. Иногда я создаю стратегию, но не знаешь, действительно ли игроки ее понимают. Иногда я в шутку говорю: «Вы поняли стратегию?». «Да, да!», «Повторите, пожалуйста!». «Челси» победил «Портсмут» со счетом 1:0, и оформил первый в истории «дубль», выиграв кубок и лигу.
Анчелотти наделял талантов полномочиями. Дэвид Брэлсфорд, генеральный менеджер велосипедной команды Sky, говорит: «Мы все выступаем лучше, если нам дают полностью контролировать, что мы делаем. В общем, мы не любим, когда нам указывают, что делать».
Однако же, конечное решение по стратегии должно оставаться за менеджером. В конце концов, он должен быть человеком, который думает о стратегии больше всего. Перед тем, как «Бавария» принимала у себя на поле «Реал» в позапрошлом полуфинале Лиги чемпионов, игроки немецкого клуба убедили Гвардиолу играть в 4-2-4. «Бавария» проиграла 4:0. «Я провел весь сезон, отказываясь использовать 4-2-4, – причитал Гвардиола в беседе с Перарнау. – Но я решил играть по ней сегодня, в самую важную ночь этого года. Полный пр**б».
6. Работа менеджера состоит не в мотивации
Хороший талант мотивирует себя сам. Комик Питер Кук часто изображал футбольного тренера, который с унылым североанглийским акцентом раскрывал секреты своего ремесла: «Мотивация, мотивация, мотивация! Три большие М». Мотивация является объектом поклонения в спортивной прессе. Игрока показывают вялым ребенком, в которого менеджер вливает тонны мотивации, в идеале произнося предматчевую речь в стиле Черчилля.
На самом деле, в спорте высоких достижений все работает не так. Однажды Анчелотти, попивая эспрессо на тренировочной базе «Челси», спросил у Форда, чему тот научился, перейдя в «Челси» из менее известного «Болтона» в 2007 году. Форд сказал, что в «Болтоне» тренерскому штабу приходилось через каждые 4-5 матчей усаживать игроков, и напоминать им об основах: о победах, о хорошем поведении, профессионализме. Но за первые шесть месяцев Форда в «Челси» ни один тренер не проводил подобных разговоров с футболистами. Анчелотти улыбнулся, и начал объяснять: «Майк, наша работа не заключается в мотивировании игроков. Наша задача – не снизить их мотивацию, не обеспечивая их задачами и вызовами достойного уровня». Большой талант обычно сверхмотивирован сам по себе. Он хочет добиться успехов в жизни и карьере. Однако, если он чувствует, что менеджмент второсортный, он может решить уйти и добиваться успеха в другой организации.
Брэйлсфорд с этим согласен: «Мотивация не играет такой важной роли в спорте». Как он говорит, ты выигрываешь Тур де Франс, выходя на тренировку дождливым утром, когда у тебя нет ни капли желания. Больше чем мотивацию Брэйлсфорд ценит преданность своему делу – мотивация сроком на всю жизнь.
Перед большими матчами игрокам не нужна мотивация. Они, скорее, должны быть расслабленными. Именно поэтому великий тренер «Ноттингем Форест», Брайан Клаф, иногда привозил пиво в автобус команды прямо перед матчами (что, правда, уже давно не считается хорошим примером в спорте). Чаще всего, последними словами Клафа в раздевалке были: «Выходите и получайте удовольствие».
Гвардиола, рассказывая об уходе из «Барселоны», объясняет: «Проблема в «Барсе» состояла не в том, что я не смог их должным образом мотивировать. Нет, я не смог их искусить!» Менеджер, мотивирующий игроков – это отношения босс-подчиненный, в то время как искушение подразумевает отношения равных личностей.
7. Таланты должны больше доверять друг другу, чем менеджеру
На важной игре, или в бизнес-ходах ключевыми отношениями являются отношения тех людей, которым приходится работать бок о бок. Им необязательно нравиться друг другу. Например, в «Юнайтед» 90-ых, нападающие Тедди Шерингем и Энди Коул испытывали взаимную неприязнь. Но каждый верил в талант другого.
8. Совершенствуйте талант
Чаще всего менеджеры компаний тратят свою энергию, управляя некомпетентными людьми, потому что почти все проблемы идут от них. Менеджер может потратить всю ночь, переписывая плохой отчет. В это же время талант, который добивается хорошего результата, чаще всего остается в одиночестве.
Это упущенная возможность, так как талантливые люди обычно одарены способностью учиться и обладают желанием самосовершенствоваться. Это желание зачастую предопределяет их карьерные шаги. Талант пришел в вашу компанию, так как считает, что может здесь стать еще лучше. Если менеджер покажет, что он заботиться о карьере таланта, помогая ему улучшаться, в таланте будет укрепляться вера в руководителя (в футболе доверие не является редким явлением, но оно развивается в течение немалого времени).
Хорошие тренеры создают атмосферу обучения, в которой игроки могут совершенствоваться. Венгер, к примеру, часто развивает в талантах те качества, о которых они и не подозревали. Он превратил противоречивого вингера Тьерри Анри в великолепного нападающего, полузащитника Лилиана Тюрама в защитника, а защитника Эммануэля Пети в полузащитника. Хорошо знакомый с автобиографиями, Венгер считает, что талант становится великим тогда, когда встречает того, кто «хлопает его по плечу, и говорит: «Я верю в тебя!»
Менеджер «Челси» Жозе Моуринью является заклятым врагом Венгера, но разделяет его страсть к развитию талантов. Когда Моуриньо впервые возглавил «Челси» в 2004 году, после одной тренировки Фрэнк Лэмпард вышел голым из душевой. Откуда ни возьмись перед ним появился Моуринью и многозначительно посмотрел англичанину в глаза.
«Все в порядке, босс?», – спросил Лэмпард.
«Ты лучший футболист в мире», – ответил Моуринью.
Обнаженный футболист не знал, что сказать.
«Ты, – продолжил Моуринью, – лучший футболист в мире. Но теперь тебе надо это доказывать и выигрывать трофеи. Ты меня понял?»
Он показал этим Лэмпарду, что они начинали программу персонального совершенствования – говоря на бизнес-жаргоне, переходили от хорошего к великому. Сейчас же, судя по всему, Моуринью вовлек в подобный проект Эдена Азара, который недавно был признан своими коллегами лучшим игроком сезона в премьер-лиге.
Гвардиола также тратит много сил на то, чтобы улучшить игроков, которые уже выступают на хорошем уровне. Однажды вечером, в 2009 году, наблюдая за видеозаписью матча заклятых соперников «Барселоны» – «Реала», он заметил много свободного пространства между их центральными защитниками и полузащитниками. Он позвонил своему вингеру, Лионелю Месси: «Лео, это Пепе. Я только что заметил нечто важное. Действительно важное. Почему бы тебе не подъехать?». Месси прибыл через полчаса. Гвардиола включил видео, и показал ему на это пространство. Он хотел, чтобы Месси играл именно там. Именно в тот вечер и началась трансформация Месси-вингера в Месси-нападающего, или «ложную девятку». В этой роли Месси стал лучшим футболистом мира.
Однако, эта трансформация работает только тогда, когда талант сам открыт к изменениям. Перарнау пишет: «Когда игрок говорит «все, достаточно», когда он уже не хочет улучшаться, когда он перестает верить в способность прогрессировать или отвергает идею изменений, тогда Гвардиола также сдается».
9. 99 процентов успешного найма – те, кого вы не подписываете
Опасайтесь нанимать новый талант, так как компания – очень хрупкая структура. Гвардиола сравнивает команду со стеклянной бутылкой, которая висит на нитке. Принятие на работу слабого или недисциплинированного игрока может навредить командной культуре. Тогда лучший талант уйдет.
В январе 2008-го «Челси» мог подписать бразильского форварда Адриано из «Интера». Великолепный и сильный, он казался идеальным усилением. Но, как только «Челси» начал изучать его стиль жизни, клуб начал сомневаться насчет его дисциплины. Он мог навредить «Челси». Клуб его не подписал. И в самом деле, в скором времени его карьера покатилась по наклонной.
Очень часто компании не надо нанимать новых работников, так как в кадрах уже есть таланты, привязанные к организации и погруженные в ее культуру. В 2008 году Гвардиола дал шанс выпускнику академии, которого не ценили. Это был Педро, и через два года он выиграл чемпионат мира в составе сборной Испании.
10. Примите тот факт, что в конце концов талант уйдет
Когда Николя Анелька перешел в «Болтон» в 2006 году, это был самый маленький клуб в его резюме. Карьерный путь француза не совпадал с его талантом. «Болтон» предложил ему четырехлетний контракт. Однако, во время переговоров, главный тренер клуба Сэм Эллардайс и Майк Форд сказали Анелька, что ждут только двухлетнего пребывания игрока в клубе. Озадаченный игрок перелистывал контракт, ища пункт о разрыве контракта, который он мог пропустить. Но люди из «Болтона» уверили его, что никакого пункта не было. Но если бы он реализовал свой потенциал, забив 40 голов за два сезона, больший клуб перехватил бы его. В итоге у Анелька появилась цель в «Болтоне» – найти дорогу в лучший клуб. Он блистал в «Болтоне», и в январе 2008-го перешел в «Челси».
Только немногие одаренные люди ищут работу на всю жизнь. В среднем, выпускник меняет место работы 11 раз за всю жизнь, а топ-футболист меняет клуб 3.8 раза. Большие таланты не «умирают за эмблему на груди». Ваша компания – для них просто средство продвижения. Они приходят, чтобы работать друг с другом, а не с вами. Цитируя известных профессоров в сфере бизнеса Дипака Сомая и Яна Уилльямсона: «Война за таланты» закончена… таланты победили!»
Менеджер должен добиваться продуктивности, а не лояльности. Хороший менеджер пытается удержать талант в своих рядах как можно дольше, в то же время готовя ему замену. Фергюсон в «Манчестер Юнайтед» практиковал политику ранней замены: «Внутренний голос всегда спрашивал – «когда он уйдет, как долго он тут пробудет?» Опыт приучил меня накапливать молодых игроков на важные позиции».
11. Поймайте момент, когда талант достигает своего пика
В среднем, футболисты выходят на пик в 28 лет. Именно в этот момент у них уже зрелая голова на все еще молодом теле. Однако, путь каждого игрока уникален. Когда Франк Арнесен был спортивным директором «Челси», он часто задавал такой вопрос: «Когда игрок исполнится 28? Другими словами, когда он достигнет пика?» С точки зрения «Челси», пик достигается после 300 матчей, семи сезонов, трех клубов, одного крупного успеха и поражения.
Как только игрок достиг пика, он становится тающим айсбергом. Игрок ухудшается как в физическом, так и в духовном плане. Немногие могут сохранять концентрацию, необходимую для самого высокого спортивного уровня, на протяжении нескольких лет. Друг Гвардиолы, шахматист Гарри Каспаров, сказал ему за ужином в Нью-Йорке: «Когда я выиграл второе чемпионство в 1986 году, я знал, кто меня в конце победит». «Кто?», – спросил Гвардиола. «Время», – ответил Каспаров.
Кевин Робертс, исполнительный директор рекламного агентства «Saatchi & Saatchi», предполагает, что нынешним вопросом «Челси» должен быть: «Когда игроку будет 26?» Роберт считает, что талант раньше показывает себя и быстрее сгорает, из-за постоянных путешествий и «политики внимания 24 часа в сутки 7 дней в неделю». Фишка состоит в том, чтобы заменить талант, пока от него не осталась только лужица на полу.
Саймон Купер – колумнист журнала FT Weekend.
Майк Форд – консультант по управлению талантами.