Опубликовано чт, 21/05/2015 - 11:05
О чем мечтают компании? Прежде всего, о грандиозных масштабах деятельности: 100 млн. баррелей добытой нефти, 100 000 выпущенных грузовиков, 10 млн. построенных метров жилья, 2 млрд. выручки – сколько раз я помогал сочинять эти магические цифры.
До 2008 г. стратегии роста опирались на прогнозы вечно растущего рынка – графики уходили в небеса. С 2009 г. стало модно предусматривать в маркетинговых прогнозах кризисы. Например, «до 2017 г. все растет, в 2018-м спад, а затем опять рост». Графики перестали быть прямыми, но по-прежнему упорно карабкались ввысь.
Однажды после модерации очередной стратегической сессии я задумался: а что произойдет, если все запланированные в мире стратегии будут реализованы? Человечеству, очевидно, не нужно такое количество металла, нефти, машин, компьютеров, которые все компании совокупно решили произвести в своих стратегических документах, утвердив их на заседаниях советов директоров. Одновременная реализация всех (и даже половины) запланированных компаниями стратегий ведет мир к тотальному перепроизводству и глобальному кризису...
И вот в 2014 г. идиллия кончилась – в России точно, хотя на самом деле и во всем мире. Политики смешали карты – и руки маркетологов бессильно опустились. Пойдет ли график вверх, стремительно опустится, застынет на месте – ни один даже самый уверенный в своей науке, но честный маркетолог не готов дать прогноз. Остались лишь пророчества Ванги. Мир окончательно и бесповоротно погрузился в пучину неопределенности (на самом деле он пребывал в ней всегда, но только в 2014 г. это стало очевидно абсолютно всем). Амбициозные стратегии повисли в воздухе. А бизнес, лишенный стратегических мечтаний, погрузился в уныние. Пессимизм звучит сегодня в голосе любого разумного бизнесмена – даже того, кому нынешняя ситуация тактически выгодна. (Один из собственников крупного и по-прежнему растущего бизнеса рассказывал мне: «Когда началась война на востоке Украины, пошли санкции – сначала декларативные, а потом все более серьезные, я ежеминутно слушал и читал новости. Чем больше я слушал, тем быстрее погружался в депрессию, понимая, что всем моим планам не суждено сбыться... И тогда я запретил себе слушать новости: в машине только джаз, в офисе никаких газет и новостных каналов. Через две недели я придумал новую стратегию – и ко мне вернулся мой всегдашний оптимизм».)
Возможна ли в эпоху турбулентности и глобальной неопределенности амбициозная стратегия – какая-то иная, не завязанная, прежде всего, на рост? Да, возможна, и некоторые (пока немногие) бизнесмены уже пришли к ней. Стратегия роста должна быть заменена стратегией качества. При этом стратегия качества может быть столь же амбициозной, как и стратегия роста!
Что это означает на практике? Мы должны признать, что рост мы более не контролируем: не только стоимость компании (которая всегда была подвержена влиянию внешних ситуативных, во многом психологических факторов), но и выручка, и прибыль зависят от внешнего мира больше, чем от нас самих. Давайте ставить цели относительно тех показателей, которые мы контролируем! Стратегической целью должно стать создание нового качества для клиентов, при этом цифры роста должны либо исчезнуть из стратегии вовсе (рост будет такой, какой будет), либо присутствовать как вторичная нецелевая информация в виде набора сценариев. У нас есть возможность создавать новые продукты и услуги и улучшать качество, ощущаемое клиентами, и эти цели должны стать краеугольными. Возможностей для стратегических амбиций и фантазий здесь ничуть не меньше, чем в мечтаниях о величии масштаба.
Это принципиально новый подход к созданию стратегии. Телега меняется местами с лошадью. Классика стратегического анализа – поставить во главу угла показатели роста и уже из них выводить необходимые для такого роста качественные изменения («если мы хотим поднять выручку за три года в 2 раза, нам нужны такие-то новые продукты»). Новый тип стратегий предполагает изменение безусловных ценностей, лежащих в основе бизнеса. Рост качества ценен для клиента сам по себе, а не как механизм роста бизнеса («мы хотим создать такие-то новые продукты, потому что они нужны клиентам, ну а выручка, какая будет, такая будет»). Подобное стратегическое мышление требует от нас как руководителей бизнеса глубинной ценностной перестройки. Качество, которое видит клиент, должно стать для нас самостоятельной ценностью – более важной, чем капитализация, прибыль и выручка. Только тогда новая стратегия будет искренней, а значит, жизнеспособной.
В новые смутные времена лишь такая стратегия – стратегия качества – дает компании шанс на долгосрочное развитие. При этом заметьте: когда я говорю «долгосрочное развитие», велико искушение по привычке счесть, что я имею в виду рост объемов, но я веду речь о росте качества. Более того, в отличие от стратегий роста одновременная реализация всех стратегий качества всех компаний в мире возможна – и приведет мир к благоденствию, а не к тотальному кризису.
Безусловно, неопределенность внешней среды, ведущая к непрогнозируемости выручки, требует особых инструментов управления расходами, позволяющих сохранять рентабельность. Масштабные инвестиции становятся малореальными, но в стратегии роста они были нужны, прежде всего, для создания нового масштаба бизнеса, а новое качество в большинстве случаев может быть получено путем относительно скромных финансовых вложений. Да, в новых реалиях должно быть изменено и финансовое управление, однако эта тема уже выходит за рамки данной статьи.
Пока еще мало кто из бизнесменов совершил указанную революцию в своей голове. Ценности большинства по-прежнему лежат в области роста масштабов – и эти бизнесмены, увы (или «ура»), обречены на фрустрацию, а их бизнес – на бесплодные и вредные метания. Ценностная перестройка – дело медленное, болезненное, но необходимое в эпоху турбулентности. И начинать следует уже вчера.
Марк Розин